公司上市近20年，李宁也经历过大风大浪。2009年，李宁超过阿迪达斯成为中国市场第二；2018年，搭上了国潮的快车，“中国李宁”爆火，李宁营收首破百亿；三年后，李宁的净利润翻倍，超过了40亿元。

在巅峰过后急速降落：2010的业绩高光成了2011年低谷的前奏；如今李宁再失速，当初令人兴奋的国潮又成了罪魁祸首。

品牌定位不清晰，跌倒又重来

李宁在公司上市后，稳坐了9年的“国内市场第一”的位置，先后被耐克、阿迪达斯超越。面对来势汹汹的海外劲敌，李宁的品牌定位初形成——要崇尚运动。在立足专业运动之上，试图全面开花，囊括进更多的运动品类。

专业运动的雏形被搭起来，李宁开始忙着用收购的方式来充实产品线：合作法国AIGLE、进军户外；首签NBA，专注篮球；买下红双喜，攻入乒乓球......

李宁早早搭起了1+N的品牌矩阵，然而这些品牌在被收购后却是一落千丈。2012年，李宁品牌营收59亿时，收购而来的Lotto、AIGLE、Kason等四个品牌销售约2.7亿。到了2017年，李宁品牌营收83亿，“其他”品牌的销售只剩下了0.5亿。

继而喊出“高端、国际化、年轻化”的口号，又启动了最大规模的品牌重塑运动，改logo、剑指90后。然而，李宁本人在面对备选的logo时直言“我可不可以不选？”，一批参与换标决策的高管也陆续离职。

“旧标存货”和率先在价格上实现高端的李宁，经销商并不买账，订货数量下跌，本就严重的库存压力雪上加霜。“高端化”战略也戛然而止，李宁回到主品牌阵线。

在2018年首次提出了“单品牌、多品类、多渠道”的战略目标，围绕着“李宁”二字做文章。借着“国潮”迅速翻红，却也因“国潮”跌落神坛。

李宁再次更改策略，聚焦“专业产品”。在业务横跳了十来年，反复试错之后，又一次回到了最初的跑道上。

今年三季度的业绩交流会上，李宁高层将“窜货乱价”问题搬上台面，以回应对李宁销售疲软的质疑。

李宁对渠道也做了几番调整，也就是这种情况下，经销商信心受挫，渠道改革收效甚微，库存问题日渐严重。

彼时在金珍君的带领下，花了十几个亿，一次性回购经销商存货，再试图将过往依赖批发的运营模式转变成“以销定产”的零售主导订购模式。却让李宁三年累计亏损了31亿，再次陷入低迷。

情势所迫，李宁再度出山，调整战略方向、重整团队。2015年，为了顺应年轻化、数字化的大方向，李宁的战略再次调整，提出要从由体育装备提供商向互联网+生活体验转型，其电商渠道占比逐步扩大至20%以上。

截至2019年底，李宁全年营收猛增了32%至138.7亿元，其中，批发渠道同比增长了39%，营收占比49%。

走在下坡路的李宁，正努力回归

纵然李宁公司的商业之路颇为曲折，它的业界的口碑一直不错，就连它的批评者也不忍对其苛责。

过去十余年的种种错误，皆是真实写照：当年李宁买下Lotto，试图复制Kappa的成功，但却错判了形势——Kappa已经在“运动时尚”领域形成心智占位，后来者很难实现赶超。

再比如李宁为了它的国际化战略，不惜重金聘请各路高管来铺路。在2013年的一次采访里，李宁被要求总结过去的决策性错误，李宁的答案是，“没有聚焦”。

他反思了公司在组织管理上的混乱：“在众人眼里，李宁公司就是一个有病乱投医的主，结果各路神仙齐登场，把这里当成了各种项目、各种理念的试验田”。

李宁本人曾多次表达过，他希望李宁成为一个真正的品牌公司，而不只是一个产品公司，它应该要有清晰的目标和强大的系统。在他看来，一批职业化经理人团队，是实现这个目标的必经之路。

一方面，李宁不希望公司命运系于一人，他更愿意站在李宁品牌背后，而不是替它冲锋在前。他对于职业经理人的选择堪称挑剔。他认为对方要对中国企业有了解，也要有国际背景，这样才敢去和耐克、阿迪达斯这样的对手去竞争。在他重回一线的那几年里，他以“代理CEO”的身份，一直在积极寻找继任者。

李宁在人事变动上踩过了很多坑，它的经验被总结为“中国市场经济首批民营企业职业经理人制度摸索实录”，翻开全是教训。

在20年的大起大落里徘徊过也挣扎过，如今的李宁仍然想做那个能够代表中国的体育品牌。

只是它要面对的新难题比过去更棘手：一边是中国运动鞋服品牌好不容易具备了和国际大牌掰手腕的实力；另一边，越来越多的细分领域新玩家正在加速蚕食老牌巨头的市场份额。

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